“百年老店”的成功秘诀
“百年老店”的成功秘诀简析 -----------企业文化、机制、与组织变革 物竞天择，适者生存。在历史进化的长河中，地球上的物种也不断地在灭绝和新生中循环着，我们知道，在茂密的森林里，大部分树木会在几十年中走到生命的尽头，但是，也有小部分顽强地抵抗住了冬日的严寒和夏季的酷热，甚至经历了可怕的自然灾难，却依然屹立不倒，远远地超越了人类的生命极限，在四季中不断地新陈代谢，根基不断扩展，树冠持续生长。长寿公司也往往具有这些“生物特征”。世界著名的长寿公司有杜邦、麦当劳、奔驰、通用汽车、西门子等，他们的历史从100岁到700岁不等。中国的同仁堂创业之初，创始人就抱着“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的高尚追求。这种追求加上技术、管理和文化的演进，成就了今天的百年同仁堂。它们既有远大的战略愿景、坚定的使命感和责任感，也能适应不断变化的外部环境，持续学习、变革和自我超越，所以，尽管面对残酷的市场竞争、突如其来的危机，它们仍可以跨世纪地基业长青，实现持续发展，最终成为世界级伟大企业。
事实上，正如每一个人都不能保证自己永远不得病一样，长寿企业也有遇到各种挑战的时候。上世纪80年代曾经名列美国《财富》杂志五百大的企业，到了90．年代几乎有一半跌出五百大的排名之外，在这个以营业额为排名的调查中，能够列名其上的企业使像通用、IBM，在80年代也遭逢极大的挑战，甚至岌岌可危。值得研究的是，它们在每一次危机中，都能化险为夷，转危为安。原因就在于它们组织体内长寿基因和组织机体的自我修复能力很强。
文化：“百年老店”的动力源
正所谓“大型企业看文化，中型企业看市场，小型企业看老板”
近年来，研究企业文化的重要性逐渐受到重视，但多数人可能未料到，文化竟然是攸关企业持续成功与否的要素之一。人们对“百年老店”的研究表明：所有成功企业的共同特色之一是，企业内几乎每个人都发挥最极致的表现，亦即这些公司的文化系以绩效为导向。我们可以看到，企业研发一个新产品可以领先6个月，创新一个作业流程可以领先18个月，而只有打造一流品牌和文化的企业，才可能长久地保持领先。
为促成高绩效导向的文化，“百年老店”一般都遵循以下四个原则：1．鼓舞所有人员全力以赴。2以赞扬及绩效奖酬来奖励成就，但必须不断提高绩效门槛。3创造有挑战性的、令人满意的、有乐趣的工作环境。4，建立并坚持明确的公司价值观。“山姆·沃尔顿为我们留下了一份长寿秘方：他创立了一个鼓励员工取得非凡成就的公司与环境。”连续三年名列世界五百强之首的百年老店沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官这样说。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工有关，山此可见沃尔玛真正把“以人为本”当作了公司文化的核心。
要使公司的机制成功运作，就要使公司运作机制与文化有机结合。著名的“惠普之道”，就是这种结合的典范。惠普发展的动力系统体现在四个方面：第一，企业价值。惠普从创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心。惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。第二，企业目标。贴上HP商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用。惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格高品质的象征。第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取、精益求精的代名词。第四，高科技与顾客导向的企业文化。惠普有着鲜明的技术发明与顾客导向哲学，即“通过想象性理解顾客未满足需求”。为此，惠普强调杰出的研发能力，强调工程师精细的产品工艺设计，强调对新趋势(顾客新需求)的把握，强调对未来趋势把握的想象力。惠普能开发出数万种成功的产品，这种兼具技术与顾客知识的发明能力是最重要的关键。
机制：“百年老店”的发动机
许多人都认为企业运营和持续发展中最重要的决定因素是人，这不能说是错的．确实，人是第一资源和第一生产力，一切的事情都是人做出来的。但是，人是会老的，会有生病的时候，会辞职、退休甚至意外身亡。企业也会老的，然而，百岁企业换了那么多代的人，依然能神采奕奕地站在市场浪尖上，关键就在于它有一套高效的机制，高效的机制规范了企业每一个运营流程的细节，激励了雇员不断创新和向上的精神。
我们其实很难分辨出，快餐巨头麦当劳在中国的餐厅经理和其他一些餐厅的经理有什么能力差异。从表面上看，我们某些餐厅经理甚至比麦当劳的经理还要聪明机灵，但却表现不出一种优秀和规范。为什么同为中国人，却存在这样的差异呢?因为很“简单”，麦当劳把所有制度、运营流程和工作规范都编写成书，用于指引、培训、激励所有的雇员，以“法制”代替“人制”，不用太担心雇员离职问题，只要学会了麦当劳的“法”就可以上岗。这就是为什么优秀的企业可以把平庸的人才用到优秀，而平庸的企业会把优秀的人才用平庸。如今，越来越多的公司已开始认识到机制和制度的重要性。
海尔的成功也在机制。创新是海尔的价值观，也是海尔文化的核心。怎样才能保持企业持续创新的能力?从机制开始。海尔机制的一个重要方面就是日清日高，亦即：“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”。市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。正如张瑞敏所说，管理就像擦玻璃，让一个人认真擦一天并不难，难的是用制度保证他天天能够擦好玻璃。海尔机制的过人之处就在于，把市场压力通过企业制度传导到每一位员工身上，努力把企业目标化解到每个人身上。在海尔，再普通的员工，每年一定要给企业提6条合理化建议，而且企业设定这个合理化建议一定是身边的。只要每个人把身边的事做好就会凝聚起企业发展的能量。再如，激励机制是企业制度中的重要组成部分，沃尔玛不但在经营理念上把员工作为企业的合伙人来对待，在制度上，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。
组织变革：“百年老店”的护身符
在对众多企业发展的研究过程中，我们发现任何企业的成长都有着特征鲜明的一个生命周期。就像自然界的万物一样，企业的发展必然经历一个从开创、成长、成熟、衰弱和消亡的过程和周期。每个企业的生命延续的时间长短不尽相同，短的2至3年、长的100多年。只有在企业的发展过程中不断根据内外环境的变化进行企业的变革，才能有效地延续企业的生命。企业在变化的环境中总会有些难以把握的变化。当企业领导层对变化反应迟钝的时候，或许下属已经有所反应。这种反应——下属提出的一个非常有发展潜力的新技术，一个非常有效的扩大市场份额的方式，一个非常有利的融资计划——它符合企业长远发展的利益，但不一定符合企业当前的方针，就有可能被遏制，甚至扼杀。有些企业不是这样。它们奉行“无边界管理”，打破部门限制，允许科技人员跨部门进行研究开发，每年都有意想不到的新成果。惠普公司上一任首席执行官卡莉·菲奥里纳将由83个自主产品部门组成的联盟改造成由4个部门来协调的系统，并在部门的边缘建立起协调组织，共享资源和能力，由此开发出新产品。这样做非常有助于部门协作，发现新商机，增强公司的活力和适应性。
成功的企业总是对市场环境的变化做出正确判断并且及时做出正确反应，只有这样，企业才能保持持续向上的发展态势，并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。而长寿命企业的发展，就是在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。“面对未来，我们惟一能确定的是：未来是不确定的。”德勤国际集团首席执行官的这句话说明，企业面对的一切都将是变化的。面对变化，企业如何进行管理，就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。一个企业的成功，或许是因为创业者对市场的敏锐把握能力，或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新等，但是这些成功因素一旦固化为企业的成功“配方”，往往会成为其发展的“惯性”陷阱。
当环境的急剧变化——新政策的出台、市场需求的变化、新技术的涌现——使已有的成功”配方”失效的时候，“惯性”陷阱会令企业家依旧固守原有的成功“配方”，如此下去，不仅会吞噬掉企业创新进取的原动力，甚至可能毁掉整个企业。20世纪90年代以前的IBM公司就是一个很好的例证。IBM公司在成立后的几十年来一直是非常成功的企业而被称为“蓝色巨人”，正因为成功，IBM在一段时期放慢了积极变革的步伐，自己在市场上的垄断地位渐渐被其他高速发展的企业所打破。后来IBM认识到不变不行，就开始了积极的变革，重新迎头赶上。9年时间，iBM奇迹般地从一个连续3年累计亏损达到157亿美元的公司，变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时，成功地从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。
当然“百年老店”之所以长青，还有好多因素，以上只是简析！
