嘉宾：

　　吴宏民：广州某实业公司总经理

　　我在企业里，知道中小企业需做大做强，但不知从何入手却是普遍问题。

　　王刚：广州欧博管理研究所所长、广东外语外贸大学客座教

授、资深企业管理专家

　　我们发现，珠三角民企与温州民企在如何做大做强上，想做的和所走的完全是不同的一条路。

　　曾伟：中山大学中外管理研究中心教授、著名中小企

　　业管理专家、国内首部私企老板管理专著《老板的革命》一书作者

　　中小企业的突变就是完成从小作坊到企业的改造。没有这个过程，小作坊就会演变成大作坊，而不可能变成企业。

　　1.中小企业必走的一着棋

　　记者：王所长，我们今天所讨论的话题是中小企业做大做强中的管理问题，这个问题是不是受到你不久前考察温州民企的启发？

　　王刚：对。这些年来我们一直在与中小企业打交道，中小企业怎样做大做强也是我们经常碰到的问题。但我们发现，珠三角民企与温州民企在如何做大做强上，想做的和所走的完全是不同的一条路。

　　记者：是一条怎么样的不同路？

　　王刚：珠三角民企普遍有一种自我满足的心态，要么不想做大做强，只要满足现在就够了；要么就是遵循循序渐进的原则，一步一个脚印地去做。但温州民企就不同，他们不敢有丝毫守业的念头，闪都不敢闪，他们的经营节奏是完全与国际市场融合的。

　　记者：出现这么大的差别的原因在哪里？

　　王刚：就出在管理水平与管理层次上。首先我们要弄清楚为何要做大做强。只有在管理认识层次上弄明白了为何要做大做强，才会清楚做大做强时管理上该如何去做。

　　记者：为何要做大做强？

　　王刚：这有两点，首先是做大做强是中小企业发展的必由之路。我们现在经常听到这方面的豪言壮语：我们企业要做百年老店，要实行百年大计。说这些话的大都是中小企业。但要打造百年老店，不经过做大做强这一个“坎”能做到吗？与十几年前比，市场已经发生了很大的变化，并走向了国际化，你想一想，不做大做强，百年老店能生存下来吗？你想生存，市场会让你生存吗？

　　2.未来的竞争是资源的竞争

　　记者：那么第二点呢？

　　王刚：第二点就是做大做强有利于集中资源，发挥资源优势。在经济资源要素有限的情况，谁能集中资源，充分利用好资源，谁就能最大限度地发挥资源优势，提高竞争能力，占有市场，成为生意场上的佼佼者。中小企业做大做强后就在资源上形成了绝对优势，以后的竞争就是资源竞争。从这一点看，中小企业也必须走做大做强这条路。

　　记者：这么肯定？

　　王刚：实际上资源上的问题已出现了，像目前的民工荒。现今珠三角民企面临的瓶颈不只是人力资源不足，在市场资源上也面临被瓜分的局面。

　　记者：为何温州民企没有这方面的问题？

　　王刚：这是因为温州民企通过做大做强迅速集中了资源。

　　3.自我完善不能做大企业

　　记者：吴总，作为中小企业的一员，你认为中小企业做大做强有什么困难？

　　吴宏民：听了王所长的一番高论，我觉得中小企业确实是要通过做大做强才能生存。但我人在企业，知道在这方面问题很多，说句不好听的话就是不知从哪里下手，请专家指点。

　　曾伟：这实际是一个管理上的问题。在中小企业如何做大做强问题上有一个误区，认为大企业是小企业一步一步做成的，这是非常错误的一种认识，它看到的只是渐变的过程，以为中小企业慢慢做就大了。我们研究了很多案例，发现企业发展有两种形式，一种是自我完善，这在很多中小企业都看得到，人员在不断增加，设备、资金、市场、品牌知名度都在不断递增中，管理制度也是如此。这种过程没错，错就错在将自我完善作为企业发展的唯一模式。因此，中小企业要想做大做强，在管理认识上就要走出这一误区。

　　4.只有“跳”才能甩开对手

　　记者：还有一种模式是什么？

　　曾伟：还有一种模式就是突变。企业像一条曲线、慢慢发展到一定程度就跳一次，然后再慢慢发展再跳一次，长此以往。

　　记者：为什么要“跳”？

　　曾伟：因为只有“跳”才能甩开对手。企业都做大了，哪里有那么多资源？你做大了就影响了别人做大。这等于有了约束条件，即资源约束。这样很多问题就变成了现实，企业要做大做强就必须有反常规的动作，现实中也是如此。如温州正泰集团在发展中就有好几次“跳”，广东美的集团也是如此。这几次“跳”的关键动作做好了企业就成功了，做不好就会失败。

　　记者：我想问一下，中小企业做大做强为何要有突变这个过程？

　　曾伟：问得好，企业为何要突变？突变了什么东西？中小企业的突变就是完成从小作坊到企业的改造。没有这个过程，小作坊就会演变成大作坊，但不可能变成企业，作坊再上规模也有瓶颈。我们到很多企业去看过，他们就是作坊式的。

　　记者：作坊与企业有什么区别？

　　曾伟：作坊依赖师傅的经验，也就是手艺人的经验。依赖于员工的个人经验，别人定不了标准，产品的质量、标准等等都是由员工自己定；而企业的本质起码在生产上是标准化的，产品、质量、生产图纸等等是标准化的。很多中小企业就不是标准化，整个中小企业的问题也就在此。

　　5.创新均衡机制

　　记者：实际上刚才已谈到，中小企业做大做强就是一个管理问题。那么，对这一问题，各位专家有什么好建议？

　　王刚：我认为要做大做强，在管理上就必须有做大做强的意识，就要积极参与并融合，要主动出击，让别人感受到你的合作意向。就拿中山古镇的灯饰行业来说吧，经营企业有几千家，为什么不联合起来形成集团呢？其次，在管理行动上，给自己一个清晰的定位。有了清晰的定位后，就可以客观审视自己的企业，找到自己的优势和其中的不足。认清了自己的优势，就可以形成本企业的核心竞争力；认清了自己的不足，就可以有针对性地寻求自己需要的合作对象，获得优势互补。扬长避短，增强自己的竞争力。

　　曾伟：我主张中小企业进行一场管理上的革命，并建立一套有序的、有效的管理机制。首先是老板要意识到渐变并不能做大做强，一定要在企业发展的某几个阶段寻求突变；其次是这个过程是不能交给职业经理人去完成的，因为没有一个职业经理人会否定自己，这必须依靠老板个人来做；第三是给员工与管理人员的工资、待遇提供一个均衡机制。过去企业的管理很混乱，实行的是工头制，经营上没什么标准（工人和工头都懂得标准，但互相却不实行），产品的数量、质量、时间以及分配方式，一切都是工头（老板）说了算。但工头制的管理模式在当时是很有效的。工头和工人形成的是一种互相依赖的关系，工头依赖于工人的手艺经验，工人依赖于工头的资本，彼此达到了一种劳资平衡。在达到这样一种劳资平衡作用下，企业能够正常运行。标准化固然是大势所趋，但实行标准化无异于摧毁他们赖以生存的基石，所以无论是工头还是工人都不愿打破这种劳资平衡，这就导致标准化的生产模式建立不起来，企业也因此做不大。

　　现在，工头制已经不适合当前的竞争机制，阻碍了企业的发展，企业的转制有赖于企业经营管理者做出相应的措施，这就要求老板在管理方面做出某些突破。老板需要的是与企业的全体人员商量、讨论，然后才制定其规则、政策，而且制定后要以身作则，从我做起，使之产生权威性，任何人（包括老板）都不能违反。以此形成一种公开透明的利益机制，在此机制下形成一种新的均衡代替原来的劳资均衡。要做到这一点，就要求老板和员工都退一步，员工将自己的经验交出来，老板则将自己的权力交出来。要实行这样一种机制，其实对企业主的要求是很高的，不是每个企业主都愿意将自己的权力交出来，放弃自己的“绝对权威”，去接受自己对企业资金“按需分配”的权力，去成就企业。如果老板能够真正做到这一点，那么就能使员工从心里服从你，心甘情愿地跟随你，也只有这样才能把你的对手彻底地打败，成为真正的赢家。从另外一方面来说，这也是老板的一种自我解脱，实行这一套机制后，企业主不用事事亲力而为，将此交给能胜任的人去做，自己只要花原来的三分之一的时间去做监督、管理方面的事就行了。